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Dados da companhia aérea: o que vem depois da resposta à crise?

As companhias aéreas estão usando uma grande variedade de novas fontes de dados em 2020. A estratégia agora
deve substituir a adrenalina como combustível para as decisões sobre a adoção e uso de dados.

Por Riccardo Boin, Alex Cosmas, Steve Saxon, e Jonathan Steinbach

Em 2019, calculamos que a análise representa uma oportunidade de até US $ 40 bilhões para a aviação
global, apenas no varejo. A realidade da aviação mudou completamente desde então, mas a importância
da análise não: ela permitiu que a indústria reagisse e gerenciasse as redes e funções comerciais de uma
forma mais ágil do que nunca.

Em muitas companhias aéreas, as funções comerciais adotaram novos dados e formas de operação, e o
próximo desafio é fazer isso em escala. Com o COVID-19, a extensão sem precedentes da quebra da rede
significa que os dados comerciais históricos tornaram-se menos relevantes. As equipes de rede estão
procurando por indicadores sobre onde devem implantar capacidade. As equipes de marketing
provavelmente se beneficiariam com novos dados para orientar as promoções e melhorar a eficácia dos
gastos na área. E as equipes de vendas estão lutando para ficar à frente das iniciativas de vendas dos
concorrentes.

Prever o retorno da demanda de viajantes será vital para resolver alguns desses problemas e avançar na
nova realidade. Os tomadores de decisão devem se perguntar onde a análise pode agregar valor, o que
precisam de sua plataforma de dados e como suas formas padrão de trabalho precisarão ser alteradas.

Respondendo à crise

Em setembro de 2020, os modelos indicavam que o setor de aviação operava com apenas 55% da
capacidade pré-crise e estava limitado principalmente a rotas domésticas. A receita total do setor pode
cair mais de US $ 400 bilhões em 2020 como um todo e algumas regiões podem não ver um retorno aos
níveis pré-pandêmicos de assentos-quilômetro disponíveis até 2023.

Os gerentes de receita estão no centro da gestão desta crise. Alguns provaram ser ágeis e engenhosos na
adoção de novos dados, o que também levou a novas formas de trabalho. Os gerentes de receita e de
rede trabalharam de perto para entender os sinais de demanda não convencionais e para tomar decisões
de rota, capacidade e preços. Algumas companhias aéreas formalizaram essa colaboração em “centros
comerciais nervosos”, com o objetivo de aumentar a precisão da previsão de demanda.

Em nossa experiência, as soluções para esses e outros problemas encontram-se em novas fontes de
dados não convencionais.

No início da pandemia, as companhias aéreas tiveram vários graus de progresso na atualização de suas
tecnologias e na adição de capacidade de análise. Essas tecnologias não parecem estar preparadas, no
entanto, para a interrupção imediata e substancial das funções comerciais causada pela crise atual.
Incontáveis sistemas ainda não foram calibrados nem para aproveitar as oportunidades oferecidas pelas
análises ou para levar em consideração as mudanças em curso no ambiente econômico:

1. Modelos de escolha do consumidor devem ser atualizados. As prioridades e preferências dos clientes
mudaram e provavelmente continuarão a mudar durante os próximos 24 meses. Os modelos de
escolha existentes, que são baseados em dados anteriores, provavelmente não preveem a demanda
com precisão.

2. Os modelos de participação no mercado não levam em consideração os desenvolvimentos recentes. A
maioria das ferramentas de suporte à decisão é baseada em dados históricos, portanto, eles lutam
para lidar com o rompimento atual da indústria. Um exemplo é a análise de qualidade de serviço, que
as companhias aéreas têm usado para identificar a participação de mercado nas rotas.

3. Os dados históricos usados por modelos de inventário não são mais relevantes. Os sistemas de
gerenciamento de receitas geralmente dependem de curvas de demanda desatualizadas para orientar
as mudanças de estoque, mas a forma e a inclinação da demanda continuarão a evoluir durante os
próximos anos.

Novas fontes de dados não convencionais surgem para enfrentar os desafios da
indústria aérea.

 

 

As equipes de rede lutam para lidar rapidamente com mudança de horários. Alterações tardias ou de
ultima hora nas programações tornaram-se muito comuns nestes últimos meses, mesmo comparado
a situações de crises anteriores. Estas constantes atualizações dificultaram aos passageiros a
comparação de horários com os concorrentes.

Quando a demanda se recuperará?

A questão chave para muitos é onde e quando a demanda vai voltar e as companhias aéreas estão
correndo para atualizar seus modelos de previsão. Alguns já aceitaram dados inovadores sobre sinais
de demanda. Isso exigiu a construção de um nova infraestrutura de operações comerciais para lidar
com upload de dados, limpeza de dados e integração de conjuntos de dados grandes, complexos e
que são atualizados regularmente. Poucas companhias aéreas dedicam equipe de inteligência de
negócios para gerenciar esta tarefa significativa. Dados antigos são frequentemente conectados a
sistemas ultrapassados porém ainda operantes, e pode ser um desafio extrair os dados relevantes e
integrá-los com novas e atualizadas fontes de dados. E agora? Diretores comerciais e de Tecnologia
da Informação têm muito o que fazer. Eles ainda estão sob considerável pressão para gerar receita e
manter os custos baixos. Localizar e responder aos sinais de demanda é apenas o primeiro passo
para transformar funções comerciais.
Em nossa experiência, no entanto, os esforços para compreender (e responder) a forma provável da
demanda tendem a ter êxito. Em um caso recente, um novo sistema que melhorou a segmentação e
a oportunidade das ofertas em esferas específicas de clientes, aumentou a taxa de conversão de
reserva em até um ponto percentual e reduziu os custos de marketing em 5 a 10%.

As companhias aéreas podem criar valor – mas somente se puderem entender para onde a demanda está
retornando e responder rapidamente.

Perguntas a serem feitas ao dimensionar dados na aviação ?
Nesse momento crítico, as companhias aéreas que buscam ganhar vantagem sobre seus
concorrentes devem fazer três perguntas:

1. Onde a análise pode agregar valor ?

As principais atividades para qualquer equipe de análise sempre foram desenvolver casos, identificar
seu valor de negócio e, em seguida, implementar planos de crescimento. A importância vital dessas
atividades não mudou.

O que mudou são os segmentos-alvo mais promissores e desenvolvimento de casos. A crise forçou
muitas companhias aéreas a mudar seu foco para os mercados domésticos ou regionais. As
companhias aéreas podem criar valor aqui – mas apenas se puderem entender para onde a demanda
está voltando e responder rapidamente. Isso exige que busquem novas fontes de dados
direcionadas: agências online de viagens locais, por exemplo, podem ser importantes para entender
os aspectos da demanda que não são rastreados adequadamente pelos sistemas de distribuição
global.

Dada a necessidade de melhorar o fluxo de caixa, as companhias aéreas podem aplicar preços
dinâmicos para preencher assentos no curto prazo. Direcionar ofertas por microssegmento de
cliente é uma boa maneira de otimizar a receita; aqueles que precisam viajar (como viagens a
negócios) terão uma elasticidade de preço menor e, portanto, estarão preparados para comprar por
um preço mais alto, enquanto ofertas de última hora podem ser atraentes para clientes mais
oportunistas (como jovens viajantes a lazer).

2. Quais são as minhas necessidades na plataforma de dados ?

Os conjuntos de dados de pesquisa de voos diários são grandes – normalmente em torno de dois
terabytes. Painéis descritivos para rastrear a demanda, como o Air Travel Pulse (desenvolvido pela
Associação Internacional de Transportes), foram montados com relativa rapidez durante a crise. Mas
será necessário um esforço considerável para implementação de mapas de informação de dados e
automatização da limpeza de dados. Durante os últimos meses, muitas empresas enfatizaram,
compreensivelmente, a velocidade de lançamento no mercado ao invés do crescimento.

Uma possível próxima etapa para uma companhia aérea com um painel de demanda funcional é
desenvolver uma estratégia de plataforma de dados abrangente, que provavelmente incluirá a
adição de uma camada de integração de dados. Ao combinar fontes de dados novas e tradicionais,
essa camada tornaria a arquitetura de dados geral mais flexível e fácil de aumentar – e também pode
enviar insights automaticamente para domínios de negócios, como marketing e gerenciamento de
relacionamento com parceiros. Adicionar essa camada de integração de dados exigirá esforço e
investimento e as empresas provavelmente também precisarão de uma plataforma em nuvem, uma
camada ambiente de dados analíticos e uma equipe que mantenha a plataforma de dados.

O foco dos orçamentos das companhias aéreas está em novas fontes de dados (e vemos algumas
companhias aéreas orçando até 30 por cento a mais para essas informações e as equipes de
engenharia necessárias para usá-las). Continuará sendo crucial a tradução de anúncios de restrição
de viagens em tempo real para pontos de dados que possam ser integrados ao painel de demanda.
Portanto, as companhias aéreas também devem garantir que tenham uma equipe de ciência de
dados com recursos suficientes para desenvolver e manter esse modelo.

Será um desafio encontrar tempo e os recursos necessários para implementar essas atualizações,
especialmente durante a pandemia. No entanto, o impacto escalonável é improvável sem uma
plataforma de dados flexível e integrada.

3. Quais formas de trabalho podem ser mantidas e quais precisam ser alteradas?

Transparência e uma compreensão clara das maneiras pelas quais a nova realidade é diferente da
antiga, será a chave para construir confiança. Observamos quatro práticas que equipes de sucesso
usam para se adaptar e remodelar suas formas de trabalho em resposta às circunstâncias em
mudança:

Destrua as “panelas”. O alinhamento interdepartamental sempre foi fundamental para o
desenvolvimento e execução de estratégias comerciais ágeis. Em nossa experiência, as equipes
que se reuniram em “centros nervosos” em conjunto, durante a crise foram capazes de fazer uma
transição mais tranquila para novas estratégias comerciais. No mínimo, as reuniões de rede
devem ser movidas das tradicionais ocorrências mensais com duração de meio dia, para pontos
de contato semanais durante os quais as equipes olham juntas o painel de informações.

Deixe o passado para trás. Ao invés de fazer mudanças menores em processos antigos, as
equipes devem aceitar e adotar novas maneiras de trabalhar para cada etapa dos processoschave.
Até agora, isso nem sempre está acontecendo. Algumas companhias aéreas têm usado
novos dados e abordagens, por exemplo, mas continuam a usar relatórios comerciais antigos para
a tomada de decisão final. As companhias aéreas que integram totalmente as novas abordagens
podem ser mais ágeis e flexíveis; vimos transportadoras de baixo custo com recursos analíticos
avançados de ponta a ponta, colocar capacidade em novas rotas antes mesmo de seus
concorrentes obsoletos terem realizado uma reunião de decisão.

Crie transparência em torno de algoritmos. Algoritmos podem ser difíceis de entender para
cientistas de dados, muito menos para os especialistas de domínio e funcionais, que se reúnem
para trabalhar em equipes mistas. As equipes de dados que podem criar transparência em torno
de seus algoritmos podem gerar adesão de vários domínios e treinar seus algoritmos mais
rapidamente.

Desenvolva parcerias de dados estratégicos. Normalmente, é ineficiente para operadoras
individuais possuir todos os dados ou desenvolver todos os relacionamentos de que precisam
para se manter no topo da rápida evolução em fontes alternativas de informação. Felizmente
houve uma grande proliferação dos provedores de serviços que podem ajudar as companhias
aéreas a navegar no cenário de dados que está em constante mudança.

Muitas companhias aéreas estão cientes da importância dos dados e análises. No entanto, a primeira
onda de adoção de dados foi movida pela adrenalina – como em muitos outros setores. As empresas
com desempenho superior no longo prazo serão aquelas que são ponderadas e estratégicas na
maneira como exploram e adotam novos dados, deixam para trás abordagens antigas e introduzem
novas maneiras de trabalhar em suas funções comerciais.

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