EnglishTÓPICOS PARA O PÓS-PANDEMIA
Pare de achar que os antigos modos voltarão
De fato, isso não é um grande problema. A maioria dos executivos com quem falamos ficou satisfeita com o desempenho do repentino aumento do trabalho remoto. Ao mesmo tempo, há alguma nostalgia pelos “bons velhos tempos”, por volta de janeiro de 2020, quando era fácil esbarrar nas pessoas na sala de café. Esses dias se foram. Há também o risco, no entanto, de que as empresas confiem demais no trabalho remoto. Nos Estados Unidos, mais de 70% dos trabalhos não podem ser realizados fora do local. O trabalho remoto não é uma panaceia para os desafios atuais do local de trabalho, como treinamento, desemprego e perda de produtividade.
Comece a pensar em como organizar o trabalho para uma força de trabalho distribuída
O trabalho remoto é mais do que oferecer às pessoas um laptop. Alguns dos ritmos da vida no escritório não podem ser recriados. Mas as normas associadas ao trabalho tradicional – por exemplo, que quando você sai do escritório, o dia de trabalho está basicamente concluído – são importantes. Como um CEO nos disse: “Não é tanto trabalhar em casa; ao contrário, está realmente dormindo no escritório. ”
Para que o trabalho em casa seja sustentável, as empresas precisam ajudar sua equipe a criar esses limites: o tipo de interação que costumava ocorrer no corredor pode ser resolvido com um rápido telefonema, não uma videoconferência. Também pode ajudar a definir “horário comercial” para grupos específicos, compartilhar dicas sobre como rastrear o tempo e anunciar que não há expectativa de que os e-mails sejam respondidos após uma determinada hora.
Acelere as práticas recomendadas em matéria de colaboração, flexibilidade, inclusão e responsabilidade
Colaboração, flexibilidade, inclusão e responsabilidade são coisas que as organizações vêm pensando há anos, com algum progresso. Mas a grande mudança associada ao coronavírus pode e deve acelerar as mudanças que promovem esses valores.
A vida no escritório está bem definida. A sala de conferências está em uso ou não. O chefe senta aqui; o pessoal de tecnologia tem um refúgio na sala ao lado. E também existem ações informais úteis. As redes podem se formar espontaneamente (embora elas também abranjam circuitos fechados, mantendo as pessoas afastadas), e existe uma responsabilidade imediata quando os supervisores podem ficar de olho na sala. Vale a pena tentar construir interações informais semelhantes. O TED Conferences, o organizador de conferências e o webcaster, estabeleceram espaços virtuais para que, enquanto as pessoas estejam separadas, elas não estejam sozinhas. Uma empresa de software, a Zapier, configura emparelhamentos aleatórios de vídeo para que as pessoas que não conseguem se encontrar no corredor possam, no entanto, se conhecer.
Há alguma evidência de que as avaliações de pessoal à distância baseadas em dados mantêm uma relação mais próxima com as contribuições dos funcionários do que as tradicionais, que tendem a favorecer a visibilidade. A transição para esses sistemas poderia contribuir para a construção de uma força de trabalho mais diversificada, mais capaz e mais feliz. Trabalho remoto, por exemplo, significa não deslocamento, o que pode tornar o trabalho mais acessível para pessoas com deficiência; a flexibilidade associada à prática pode ser particularmente útil para pais solteiros e cuidadores. Além disso, o trabalho remoto significa que as empresas podem contar com um conjunto de talentos muito mais amplo.
Trabalho remoto significa não deslocamento, o que pode tornar o trabalho mais acessível para pessoas com deficiência; a flexibilidade pode ser particularmente útil para pais solteiros e cuidadores.
Pare de confiar nas estruturas organizacionais tradicionais
“Costumávamos ter todas essas reuniões”, disse um CEO recentemente. “Havia pessoas de diferentes funções, todas defendendo seu território. Passamos duas horas juntos, e nada foi decidido. Agora, todas foram canceladas – e as coisas não desmoronaram.” Foi uma revelação – e comum. Em vez disso, a empresa reuniu equipes para lidar com problemas relacionados ao COVID-19. Operando com uma missão definida, um senso de urgência e apenas o pessoal necessário à mesa, as pessoas deixaram de lado as batalhas por território e se moveram rapidamente para resolver problemas, baseando-se na experiência e não na classificação.
Pare de otimizar as cadeias de suprimentos com base no custo de cada componente e dependendo de uma única fonte de suprimento para materiais críticos
A crise do coronavírus demonstrou a vulnerabilidade do antigo modelo de cadeia de suprimentos, com as empresas descobrindo suas operações abruptamente interrompidas porque uma única fábrica teve que fechar. As empresas aprenderam da maneira mais difícil que os custos de transação individuais não importam tanto quanto a otimização de valor de ponta a ponta – uma ideia que inclui resiliência e eficiência, além de custo. O argumento para cadeias de suprimentos mais flexíveis e mais curtas vem sendo construído há anos. Em 2004, um artigo no McKinsey Quarterly observou que pode ser melhor enviar mercadorias “500 pés em 24 horas [em vez de] enviá-las 5.000 milhas através de limites logísticos e políticos em 25 dias … offshoring geralmente não é a estratégia correta para empresas cuja vantagem competitiva advenha da velocidade e de um histórico de confiabilidade.” 1
O argumento para cadeias de suprimentos mais flexíveis e mais curtas vem sendo construído há anos.
Comece a redesenhar as cadeias de suprimentos para otimizar a resiliência e a velocidade
Em vez de perguntar se a produção deve ser onshore ou offshore, o ponto de partida deve ser a pergunta: “Como podemos estabelecer uma cadeia de suprimentos que crie mais valor?” Isso geralmente leva a uma resposta que não envolve nem offshoring nem onshoring, mas sim “multishoring” – e, com isso, a redução do risco, evitando depender de qualquer fonte única de suprimento.
A velocidade ainda é importante, principalmente em áreas nas quais as preferências do consumidor mudam rapidamente. No entanto, mesmo na moda, em que esse é muito o caso, a necessidade de maior resiliência é clara. Em uma pesquisa realizada em cooperação com os assinantes do Sourcing Journal, a McKinsey descobriu que a maioria dos executivos de fornecimento de moda relatou que seus fornecedores não seriam capazes de entregar todos os seus pedidos no segundo trimestre de 2020. Acelerar significa adotar novas ferramentas de planejamento digital e gerenciamento de riscos de fornecedores para criar maior visibilidade e capacidade, funcionalidade, estoque, demanda e risco em toda a cadeia de valor. Isso permite que as empresas reajam bem às mudanças nas condições de oferta ou demanda.
Uma área de vulnerabilidade que a atual crise revelou é que muitas empresas não conheciam os fornecedores que seus próprios fornecedores estavam usando e, portanto, eram incapazes de gerenciar elementos críticos de suas cadeias de valor. As empresas devem saber de onde vêm seus componentes mais críticos. Com base nisso, eles podem avaliar o nível de risco e decidir o que fazer, usando planejamento rigoroso de cenário e estimativas de baixo para cima de estoque e demanda. Os contratados devem ser obrigados a mostrar que possuem planos de risco (incluindo conhecer a performance, o desempenho financeiro e o registro de conformidade de todos os seus subcontratados, bem como de sua capacidade e estoques) no local.
Acelere o ‘próximo shoring’ e o uso de tecnologias avançadas
Em algumas áreas críticas, governos ou clientes podem estar dispostos a pagar por excesso de capacidade e estoques, afastando-se da produção just-in-time. Na maioria dos casos, no entanto, esperamos que as empresas se concentrem na criação de cadeias de suprimentos mais flexíveis que também possam operar com uma abordagem just-in-case. Pense nisso como “nextshoring” para o próximo normal.
Por exemplo, a indústria da moda espera transferir parte do fornecimento da China para outros países Asiáticos, América Central e Europa Oriental. As montadoras japonesas e as empresas de eletrônicos coreanas estavam considerando ações semelhantes antes do surto de coronavírus. O Banco de Desenvolvimento Estatal do Japão está planejando subsidiar a realocação de empresas de volta ao Japão, e alguns países ocidentais, incluindo a França, procuram construir indústrias nacionais para produtos críticos, como produtos farmacêuticos. Localizar cadeias de suprimentos e criar relacionamentos mais colaborativos com fornecedores críticos – por exemplo, ajudando-os a desenvolver suas capacidades digitais ou compartilhar a capacidade de frete – são outras maneiras de criar flexibilidade e resiliência a longo prazo.
Nextshoring na fabricação é sobre duas coisas. A primeira é definir se a produção é melhor colocada perto dos clientes para atender às necessidades locais e acomodar variações na demanda. A segunda é definir o que precisa ser feito próximo a bases inovadoras de suprimentos para acompanhar as mudanças tecnológicas. Nextshoring é entender como as manufaturas estão mudando (no uso da digitalização e automação, em particular) e construir a força de trabalho treinada, parcerias externas e força de gerenciamento para atingir esse potencial. Trata-se de acelerar o uso de robótica flexível, manufatura aditiva e outras tecnologias para criar recursos que podem alterar os níveis de produção e mix de produtos a um custo razoável. Não se trata de otimizar os custos de mão-de-obra, que geralmente são um fator muito menor – e às vezes quase irrelevantes.
Interromper estimativas de ganhos trimestrais
Devido à natureza sem precedentes da pandemia, a porcentagem de empresas que fornecem orientação pelos lucros caiu acentuadamente – e isso é uma coisa boa. Os argumentos contra a orientação pelos lucros trimestrais são bem conhecidos, incluindo o fato de criarem incentivos errados, recompensando as empresas por fazerem coisas prejudiciais, como adiar o investimento de capital e oferecer descontos maciços que aumentam as vendas para aumentar os números da receita, mas prejudicam a estratégia de preços da empresa.
A adoção de tais ações pode evitar um impacto rápido no preço das ações. Mas, embora os investidores de curto prazo representem a maioria dos negócios – e muitas vezes pareçam dominar as divulgações de resultados e as salas de chat na Internet -, de fato, sete em cada dez ações de empresas norte-americanas pertencem a investidores de longo prazo. Por definição, esse grupo, que chamamos de “investidores intrínsecos” – parece muito além de qualquer trimestre, e mais profundo do que soluções rápidas. Além disso, eles têm uma influência muito maior no preço das ações de uma empresa ao longo do tempo do que os investidores de curto prazo que colocam essas ações na orientação pelos lucros.
Além disso, a sabedoria convencional de que perder uma estimativa significa retribuição imediata nem sempre é verdadeira. Uma análise da McKinsey constatou que em 40% dos casos, os preços das ações das empresas que perderam suas estimativas de ganhos de consenso aumentaram. Finalmente, uma análise de 615 empresas públicas dos EUA, de 2001 a 2015, constatou que aquelas caracterizadas como “orientadas a longo prazo” superaram seus pares em ganhos, crescimento de receita e capitalização de mercado. Mesmo como uma maneira de proteger o valor do patrimônio, a orientação pelos lucros é uma ferramenta defeituosa. E, é claro, não pode haver manchetes ruins sobre estimativas perdidas se não houver estimativas a serem perdidas.
Na mesma linha, pare de pensar que buscar o valor do acionista é o único objetivo. Sim, as empresas têm responsabilidades fundamentais para ganhar dinheiro e recompensar seus investidores pelos riscos que correm. Mas executivos e trabalhadores também são cidadãos, pais e vizinhos, e essas partes de suas vidas não param quando entram no trabalho. Em 2009, após a crise financeira, o ex-sócio-gerente da McKinsey, Dominic Barton, argumentou que não há “tensão inerente entre a criação de valor e o atendimento aos interesses de funcionários, fornecedores, clientes, credores, comunidades e meio ambiente. De fato, defensores ponderados da maximização do valor sempre insistiram que é o valor a longo prazo que deve ser maximizado”2. Concordamos e desde então acumulamos evidências de que empresas com valores claros que trabalham para ter bons cidadãos criam valor superior para os acionistas no longo prazo.
Comece a focar na liderança e a trabalhar com parceiros para criar um futuro melhor
A pesquisa da McKinsey define o “longo prazo” como cinco a sete anos: o período necessário para iniciar e construir um negócio sustentável. Esse período não é tão longo. Como a atual crise prova, grandes mudanças podem ocorrer em prazos muito mais curtos.
Uma implicação é que as diretorias, em particular, devem começar a pensar em quão rápido e quando substituirão seus CEOs. O mandato médio de um CEO em uma empresa de grande capitalização é de cerca de cinco anos, abaixo dos dez anos de 1995. Um estudo recente da Harvard Business Review dos principais CEOs do mundo constatou que seu mandato médio era de 15 anos.3 Um fator crítico: a comunicação estreita e constante com suas diretorias permitiu que eles passassem por um período difícil e continuassem a liderar o sucesso a longo prazo.
Como Adam Smith, acreditamos na “mão invisível” – a ideia de que o interesse próprio mais a rede de informações (como o sinal do preço) que ajuda as economias a funcionarem com eficiência são essenciais para criar prosperidade. Mas Adam Smith também considerou o estado de direito essencial e viu o objetivo da criação de riqueza como criação de felicidade: “O que melhora as circunstâncias da maior parte nunca pode ser considerado um inconveniente para o todo. Nenhuma sociedade pode certamente ser florescente e feliz, quando a maior parte dos membros é pobre e infeliz.”4 Um economista mais recente, o ganhador do Nobel Amartya Sen, atualizou a ideia para o século 21, afirmando que a mão invisível do mercado precisa ser equilibrada pela mão visível da boa governança.
Dados os trilhões de dólares e outros tipos de apoio que os governos estão fornecendo, os governos estarão profundamente enraizados no setor privado. Esse não é um argumento para regulamentação excessiva, protecionismo ou intromissão em geral – coisas que Smith e Sen desdenhavam. É uma afirmação de que as empresas precisam trabalhar cada vez mais de perto com os governos em questões como treinamento, digitalização e sustentabilidade.
Acelere a realocação de recursos e investimentos em infraestrutura
Os líderes empresariais adoram palavras como “flexível”, “ágil” e “inovador”. Mas uma olhada em seus orçamentos mostra que a “inércia” provavelmente deveria receber mais atenção. Ano após ano, as empresas realocam apenas 2 a 3% de seus orçamentos. Mas aqueles que fazem mais – da ordem de 8 a 10% – criam mais valor. Na era do coronavírus, o caso da mudança se faz por si só. Em outras áreas, as empresas podem usar esse senso de urgência para mudar a maneira como montam seus orçamentos. As equipes de vendas, por exemplo, estão acostumadas a obter novas metas com base nos resultados do ano anterior. Uma abordagem melhor é definir o possível, com base em métricas como tamanho do mercado, participação atual no mercado, tamanho da força de vendas e quão competitivo é o mercado. Nessa base, uma empresa pode estimar adequadamente o potencial de vendas e o orçamento.
Nas transições econômicas anteriores, infraestrutura significava coisas como estradas e tubulações. Nas sociedades democráticas, os governos geralmente elaboram os planos e estabelecem regulamentos de segurança e outros, e o setor privado constrói de fato. Algo semelhante precisa acontecer agora, em duas áreas. Uma é a ascensão irresistível das tecnologias digitais. Aqueles sem acesso a banda larga confiável estão sendo deixados de fora de um segmento considerável e crescente da economia; existe um argumento claro para criar uma infraestrutura robusta e universal de banda larga.
A segunda tem a ver com a força de trabalho. Em 2017, o McKinsey Global Institute estimou que até um terço das atividades no local de trabalho poderia ser automatizada até 2030. Para evitar transtornos sociais – mais empregos com salários altos, mas menos empregos na classe média – os trabalhadores deslocados precisam ser treinados para que possam encontrar e ter sucesso nos novos empregos que surgirão. As necessidades, portanto, são de mais treinamento no trabalho de carreira intermediária e treinamento mais eficaz no trabalho. Para os trabalhadores, assim como para as empresas, a agilidade será uma habilidade essencial – que os sistemas atuais, projetados principalmente para uma época diferente, não são muito bons.
Pare de pensar em gerenciamento ambiental como um problema de compliance
A gestão ambiental é uma questão central de gerenciamento e financeira. O Lloyds Bank, uma seguradora britânica, estimou que o aumento do nível do mar em Nova York aumentou as perdas seguradas pelo furacão Sandy em 2012 em 30%; um estudo diferente descobriu que o número de propriedades britânicas em risco de inundações significativas poderia dobrar até 2035. Ignore esses e outros avisos semelhantes – sobre ciclones ou calor extremo, por exemplo – e observe suas contas de seguros subirem, como fizeram no Canadá após incêndios em 2016. Os investidores também estão percebendo. Na carta mais recente de Larry Fink para o CEOS, o CEO da BlackRock disse sem rodeios: “Risco climático é risco de investimento.”5 Ele observou que os investidores estão perguntando como devem modificar suas carteiras para incorporar o risco climático e estão reavaliando os valores de risco e ativos nessa base.
Comece a considerar a estratégia ambiental como fonte de resiliência e vantagem competitiva
A pandemia de COVID-19 congelou as cadeias de suprimentos em todo o mundo, incluindo o desligamento de grande parte da produção de carne dos Estados Unidos. Riscos climáticos crescentes podem levar a choques semelhantes às cadeias de suprimentos globais e segurança alimentar. Em algumas partes do Brasil, a estação habitual de cultivo de duas safras pode eventualmente produzir apenas uma única colheita.
À medida que as empresas reformulam suas cadeias de suprimentos para resiliência, elas também precisam considerar fatores ambientais – por exemplo, uma região já propensa a inundações provavelmente se tornará mais à medida que a temperatura subir? Um dos insights de uma análise climática da McKinsey publicada em janeiro é que os riscos climáticos estão desigualmente distribuídos, com algumas áreas já próximas aos pontos de inflexão física e biológica. Onde esse é o caso, as empresas podem precisar pensar em como mitigar os possíveis danos ou talvez ir a outro lugar. O princípio a lembrar é que é mais barato preparar do que reparar ou modernizar. Em janeiro de 2018, o Instituto Nacional de Ciências da Construção estimou gastar US$ 1 para construir infraestrutura resiliente, economizou US$ 6 em custos futuros.6 Para lidar com a pandemia de COVID-19, as empresas diminuíram suas cadeias de suprimentos, passaram a ter mais videoconferência e introduziram novos processos de produção. Considere como essas e outras práticas podem ser continuadas; elas podem ajudar a tornar as empresas mais ambientalmente sustentáveis e mais eficientes.
Segundo, faz sentido começar a pensar nas possíveis semelhanças entre a crise do coronavírus e as mudanças climáticas de longo prazo. A pandemia criou choques simultâneos nas cadeias de suprimentos, na demanda dos consumidores e no setor de energia; atingiu os pobres com mais força; e criou sérios efeitos indiretos. O mesmo é provável que seja verdade para as mudanças climáticas. Além disso, o aumento da temperatura também pode aumentar o número de doenças contagiosas. Pode-se argumentar, então, que mitigar a mudança climática é uma questão de saúde pública global, tanto quanto lidar com o COVID-19.
A crise do coronavírus foi um choque repentino que atingiu essencialmente o mundo de uma só vez – o que chamamos de “risco de contágio”. As mudanças climáticas estão em um período diferente; os perigos estão aumentando (“risco de acumulação”). Em cada caso, no entanto, resiliência e colaboração são essenciais.
A gestão ambiental é uma questão central de gerenciamento e financeira.
Acelere o investimento em inovação, parcerias e relatórios
Como sempre, a informação é a base da ação. Uma abordagem orientada a dados pode iluminar os custos relativos da manutenção de um ativo, adaptando-o – por exemplo, construindo paredes perimetrais ou adicionando uma fonte de alimentação de backup – ou investindo em uma nova. É tão verdadeiro para o meio ambiente quanto qualquer parte da cadeia de valor que o que é medido seja gerenciado. Isso implica criar avaliações sólidas e sofisticadas de risco climático; não existe um padrão geralmente aceito no momento, mas existem vários trabalhos em andamento, como o Conselho de Normas de Contabilização de Sustentabilidade.
O princípio em ação é tornar o gerenciamento do clima um recurso corporativo essencial, usando todas as ferramentas de gerenciamento, como equipes de análise e agilidade, aplicadas a outras tarefas críticas. Os benefícios podem ser substanciais. Um estudo constatou que as empresas que reduziram suas emissões relacionadas à mudança climática obtiveram melhores retornos sobre o patrimônio líquido – não porque suas emissões estavam mais baixas, mas porque se tornaram geralmente mais eficientes. A correlação entre tornar as operações ecológicas e de alta qualidade é forte, com vários exemplos de empresas (incluindo Hilton, PepsiCo e Procter & Gamble), estabelecendo metas para reduzir o uso de recursos naturais e acabando por economizar somas significativas de dinheiro.
É verdade que, dada a escala do desafio climático, nenhuma empresa sozinha fará a diferença. Essa é a razão do esforço, e não da inércia. Parcerias voltadas para a descoberta de alternativas de alto custo-energia, como hidrogênio e captura de carbono, são um exemplo. Esforços voluntários para elevar o jogo corporativo como um todo, como a Força-Tarefa sobre Divulgações Financeiras Relacionadas ao Clima, são outros.
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Pare de pensar na economia sem contato como algo que acontecerá abaixo da linha
A mudança para operações sem contato pode acontecer rapidamente. Saúde é o exemplo mais destacado aqui. Desde a existência da assistência médica moderna, a norma é que os pacientes se desloquem para um consultório para consultar um médico ou enfermeiro. Reconhecemos o valor de ter relacionamentos pessoais com profissionais de saúde. Mas é possível ter o melhor dos dois mundos – equipe com mais tempo para lidar com necessidades urgentes e pacientes recebendo atendimento de alta qualidade.
Na Grã-Bretanha, menos de 1% das consultas médicas iniciais ocorreram via link de vídeo em 2019; sob lockdown, 100% ocorrem remotamente. Em outro exemplo, um varejista líder dos EUA em 2019 quis lançar um negócio de entrega na calçada; seu plano previa levar 18 meses. Durante o lockdown, foi lançado em menos de uma semana – permitindo atender seus clientes, mantendo os meios de subsistência de sua força de trabalho. As interações bancárias on-line aumentaram de 10% para 90% durante a crise, sem perda de qualidade e com aumento da conformidade, proporcionando uma experiência ao cliente que não se refere apenas aos serviços bancários online. Em nosso próprio trabalho, substituímos o estudo de campo etnográfico no local por diários digitais e orientações em vídeo. Isso também se aplica a aplicativos B2B – e não apenas em tecnologia. Na construção, as pessoas podem monitorar equipamentos de movimentação de terra automatizados a quilômetros de distância.
Comece a planejar como travar e escalar as mudanças da era da crise
É difícil acreditar que a Grã-Bretanha retorne ao seu modelo médico-paciente anterior. O mesmo é provável para a educação. Com as universidades de elite do mundo se voltando para o aprendizado remoto, o desdém anteriormente comum por essas práticas diminuiu acentuadamente. Sempre haverá um lugar para a sala de aula e o tutorial, mas há uma grande oportunidade aqui para avaliar o que funciona, identificar o que não funciona e trazer mais educação de alta qualidade para mais pessoas, de maneira mais acessível e mais fácil. Os fabricantes também tiveram que instituir novas práticas para manter seus trabalhadores no trabalho, mas separados – por exemplo, organizando os trabalhadores em módulos independentes, com transferências de turnos feitas virtualmente; incríveis cronogramas de produção para garantir que as linhas fisicamente fechadas sejam executadas em momentos diferentes; e treinando especialistas para realizar virtualmente o trabalho de garantia de qualidade. Todas essas foram medidas de emergência. O uso da simulação digital dupla – uma maneira virtual de testar operações – pode ajudar a definir o que deve ser continuado, por razões de segurança e produtividade, à medida que a crise diminui.
Acelere a transição da digitalização e automação
“Transformação digital” era uma frase de efeito antes da crise do coronavírus. Desde então, tornou-se realidade em muitos casos – e uma necessidade para todos. O setor de consumo, em muitos casos, avançou rapidamente. Quando o coronavírus atingiu a China, a Starbucks fechou 80% de suas lojas. Mas ela introduziu a “Experiência Starbucks sem Contato” naquelas que permaneceram abertas e agora está sendo lançada mais amplamente. Fabricantes de automóveis na Ásia desenvolveram showrooms virtuais onde os consumidores podem procurar os modelos mais recentes; agora eles estão se tornando parte do que consideram uma nova jornada digital do começo ao fim. As companhias aéreas e as empresas de aluguel de automóveis também estão desenvolvendo jornadas de consumo sem contato.
A maior oportunidade, no entanto, pode estar em aplicativos B2B, particularmente no que diz respeito à fabricação, onde o distanciamento físico pode ser desafiador. No passado recente, havia algum ceticismo em relação à aplicação da Internet das Coisas (IoT) à indústria. Agora, muitas empresas industriais adotaram a IoT para desenvolver estratégias de segurança, melhorar a colaboração com fornecedores, gerenciar estoque, otimizar compras e manter equipamentos. Essas soluções, todas podendo ser feitas remotamente, podem ajudar as empresas industriais a se ajustarem ao próximo normal, reduzindo custos, permitindo o distanciamento físico e criando operações mais flexíveis. A aplicação de análises avançadas pode ajudar as empresas a entender as necessidades de seus clientes sem precisar andar pelo chão de fábrica; também pode permitir a entrega sem contato.
Pare de ver o retorno como um destino
O retorno após a pandemia será um processo gradual, e não determinado pelo governo divulgando uma data e declarando “aberto para negócios”. Os estágios variarão, dependendo do setor, mas apenas raramente as empresas poderão mudar de posição e reabrir. Há quatro áreas em que se concentrar: recuperar receita, reconstruir operações, repensar a organização e acelerar a adoção de soluções digitais. Em cada caso, a velocidade será importante. Chegar lá significa criar um processo deliberado passo a passo.
Há quatro áreas em que se concentrar: recuperar receita, reconstruir operações, repensar a organização e acelerar a adoção de soluções digitais.
Comece a imaginar o negócio como deveria ser no próximo normal
Para estabelecimentos de varejo e entretenimento, o distanciamento físico pode se tornar um fato da vida, exigindo o redesenho do espaço e novos modelos de negócios. Para escritórios, o planejamento será manter os aspectos positivos associados ao trabalho remoto. Para a fabricação, será sobre a reconfiguração de linhas e processos de produção. Para muitos serviços, trata-se de alcançar consumidores não acostumados à interação on-line ou incapazes de acessá-lo. Para o transporte, será necessário garantir aos viajantes que eles não ficarão doentes passando do ponto A ao ponto B. Em todos os casos, a dinâmica de pessoa a pessoa, uma vez rotineira, mudará.
Acelere a digitalização
Chamá-la de “Indústria 4.0” ou a “Quarta Revolução Industrial”. Qualquer que seja o termo, o fato é que existe um novo conjunto de ferramentas digitais e analíticas, que pode melhorar rapidamente e reduzir os custos das operações e, ao mesmo tempo, promover a flexibilidade. A digitalização já estava ocorrendo antes da crise do COVID-19, mas não universalmente. Uma pesquisa realizada em outubro de 2018 descobriu que 85% dos entrevistados queriam que suas operações fossem na maior parte ou totalmente digitais, mas apenas 18% eram realmente. As empresas que aceleram esses esforços de maneira rápida e inteligente, terão benefícios em produtividade, qualidade e conectividade com o cliente final. E as recompensas podem ser enormes – chegando a US$ 3,7 trilhões em valor em todo o mundo até 2025.
A McKinsey e o Fórum Econômico Mundial identificaram 44 líderes digitais, ou “faróis”, em manufatura avançada. Essas empresas criaram sistemas operacionais totalmente novos em torno de seus recursos digitais. Elas desenvolveram novos casos de uso para essas tecnologias e os aplicaram nos processos de negócios e sistemas de gerenciamento, enquanto capacitavam sua força de trabalho por meio de realidade virtual, aprendizado digital e jogos. As empresas “farol” estão mais aptas a criar parcerias com fornecedores, clientes e negócios em setores relacionados. Sua ênfase está no aprendizado, na conectividade e na solução de problemas – recursos que estão sempre em demanda e têm efeitos de longo alcance.
Nem toda empresa pode ser um “farol”. Mas todas as empresas podem criar um plano que ilumine o que precisa ser feito (e por quem) para atingir uma meta declarada, garantir os recursos para chegar lá, treinar funcionários em ferramentas digitais e cibersegurança e levá-la à liderança. Sair do “purgatório piloto” – o destino comum da maioria dos esforços de transformação digital antes da crise do COVID-19 – significa não fazer a mesma coisa da mesma maneira, mas focar nos resultados (tecnologias não favorecidas), aprender com a experiência, e construir um ecossistema de fornecedores de tecnologia.
Sobre o(s) autor(es)
Kevin Sneader, sócio-gerente global da McKinsey, com base no escritório da McKinsey em Hong Kong;
Shubham Singhal, líder global dos Sistemas de Saúde e Práticas de Serviços, é um sócio sênior do escritório de Detroit.
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